创新发展模式不断开辟新的“蓝海”

成功上市，聚光灯之下的周国辉，很快就遇到了新的挑战。广度供应链服务的准入门槛不高，而且具有相当量化规模的市场需求不断吸引着越来越多的企业来分蛋糕，竞争越来越激烈，而竞争导致的结果就是无休止的价格战，企业利润和增速急剧下滑。作为中国供应链的先行者，周国辉发现原先的“蓝海”已经变成了“红海”，他决心寻找新的模式，开辟新的“蓝海”。

经过一番深入的市场调研，周国辉的脑海里呈现这样一幅产业图景：中国是一个有着十几亿消费者的巨大市场，尤其是三到五线城市和广大农村，是消费品企业未来的战略增长点；中国流通行业杂乱散的市场环境、多层次的分销体系、低下的供应链效率，使得渠道管理障碍重重；品牌商自建下沉渠道艰难，他们急需能提供深度渠道支持，并在跨区域布局和销售规模扩张上同步并进的合作伙伴。

经过两年探索，怡亚通转向深度供应链，于2009年启动了“380计划”，计划在2017年前在中国380个城市建立深度分销平台，将传统渠道代理模式转变为平台运营模式，并将服务触角延伸至中国四到六级城镇，打造一个覆盖近10亿有效消费人口的快消行业B2B直供平台，帮助品牌企业高效分销、快速直供终端，提高商品流通环节的效率并降低流转成本。

如今，380平台已经做到了全国的四个第一：一是网络第一，已经覆盖了300多个城市；二是合作的终端门店数第一，怡亚通已经覆盖了全国200多万个商店；三是业务规模全中国最大，年业务量达到500亿~600亿元；四是合作品牌数第一，行业前三的品牌都已经成为怡亚通的合作伙伴。

“380计划”实现了怡亚通由服务型企业向平台型企业的转型，并带领企业再次登上了业务高峰。但任何事情都不是一帆风顺的，对于周国辉而言，困惑与难题如影随形。

他告诉记者，转型的头三年，公司走了不少弯路，营业收入下滑，股价远远低于发行价，外界对怡亚通的思路充满质疑，“最糟糕的时候差点就倒掉了”。为什么会这样？他苦苦思索，认为是”战略对，但战术不对”。他解释，2009－2012年，怡亚通招了很多人，到处铺点，自建分销网络，结果发现这条路走不通。为此，周国辉专程把全国分公司、合作伙伴都跑了一遍，回到深圳总部后，提出用供应链“整合”的思路——项目整合、文化融合、业务联合的“三合行动”，并于2013年5月在上海正式启动。经过持续推动，怡亚通打了个漂亮的翻身仗。财务数据显示，2014年，公司实现营业收入221.39亿元，同比增长90.48%，几乎翻番。

周国辉表示，没有一劳永逸的模式，没有一成不变的市场。在市场高速发展的今天，商业竞争激烈残酷。不少企业走到行业前头，也有很多企业从发展的巅峰跌落下来。这都与是否能够持续创新有关。怡亚通所进行的事业，没有现成的模板可以学习和借鉴，一切都需要团队以创新力去合力开拓，创新是保持怡亚通持续发展的动力。

2015年，怡亚通启动O2O生态战略，打造亿万规模商业生态圈。